Стимулирующие программы в B2B – не новость. Диалог между партнерами в формате «с вас – закупка, с нас – бонус» ведется уже давно. Однако в условиях, когда конкурирующие бренды производят товар со схожими параметрами, необходимо перестраивать коммуникацию, дополняя ее новыми знаниями и ценностями. Итак, что такое современная программа лояльности в В2В сегменте?

Формирование лояльной аудитории является ключевой задачей, стоящей перед нынешними маркетологами в сегменте B2B. Именно обширная лояльная аудитория позволяет наращивать клиентскую базу за счет рекомендаций и как следствие, создавать новые возможности для продаж.

Тем не менее, B2B сектор сейчас больше озабочен вопросами объема продаж, нежели проблемой удержания существующих клиентов и стимулирования их на повторные покупки и расширение объемов партнерства. Эта проблема касается большей части игроков всего сектора, специалистам которого уже жизненно необходимо переключить внимание с продукта и внутренних бизнес-процессов на клиентов и более эффективное взаимодействие с ними.

Безусловно, одним из важнейших инструментов здесь является грамотная программа лояльности , в которой четко сформулированы задачи, определены целевые группы и способы диалога с ними, и предусмотрена возможность предоставления соответствующих, персонализированных предложений.

Стоит отметить, что в России сегмент программ лояльности в B2B продажах пока развит недостаточно широко, однако именно здесь ее необходимость ощущается особенно остро, так как привлечение новых бизнес-партнеров требует значительно бо́льших инвестиций, нежели формирование лояльности у покупателя в сегменте традиционных продаж. И здесь потери особо ощутимы. В условиях плотной конкуренции в промышленности, когда многие компании производят продукцию со схожими параметрами, особенно важно углублять диалог с ритейлерами, посредниками, оптовыми закупщиками, расширяя их знания о бренде, его ценностях, преимуществах товара и новинках каталога.

Если разобраться, взаимодействие с клиентами в В2В имеет немало общего с тем, как происходит диалог бренда с покупателем в В2С сегменте. Есть покупатель, есть продукт, есть необходимость того, чтобы покупатель чаще выходил на связь с брендом, и выделял определенную компанию на фоне конкурентов за счет более глубокого погружения в ее ценности, более объемных знаний о ее преимуществах и новинках. И если в В2С сегменте потеря одного-двух покупателей не отражается на эффективной работе компании, то в В2В она может иметь достаточно серьезные последствия.

Цели программ лояльности и их эволюция

Начнем с того, что программы стимулирования продаж существуют давно, и в них есть некоторые элементы того, что можно назвать «программой лояльности». И задачи «максимум» у них схожие: привлечение новых клиентов и создание условий для удержания партнеров существующих. Однако в более тонкой настройке цели стимулирующей программы и программы лояльности в B2B имеют принципиальные различия и со временем претерпевают принципиальные изменения.

Исторически сложилось так, что большинство стимулирующих программ в В2В сегменте запускаются как краткосрочные, и нацелены на достижение определённых KPI, таких как продажи конкретных SKU, оптимизация ассортимента, борьба за место на полке или улучшение презентации того или иного товара. И когда партнеры действуют в соответствии с требованиями программы, они получают определенный набор бонусов. Программа имеет свой ограниченный срок действия, по окончанию которого проводится анализ ее эффективности.

Главным минусом такого подхода является невозможность непрерывного анализа эффективности бизнес-партнерства, так как совместная программа имеет ограниченный срок действия (год, квартал и тд), и не связана с последующими и предыдущими активностями. Процесс зачастую не автоматизирован, а данные, извлеченные вручную, отражают лишь действия бизнес-партнеров в рамках достаточно ограниченных задач. В таких условиях маркетологи постоянно сталкиваются с невозможностью более глубокого анализа эффективности взаимодействия. И, как следствие, не могут заниматься его расширением.

Более того, подобный подход нередко становился (и становится) причиной злоупотреблений и уловок, например, для получения бонусов ритейлер закупает товары с запасом, после чего в течение продолжительного времени не производит закупок вовсе. Согласитесь, при таком сценарии совершенно невозможно вести четкую планомерную работу, планируя финансовые потоки, нагрузку на логистические направления и прочие сегменты деятельности компании.

По причине все той же разрозненности, компании не могут оценить то, каким образом одна кампания влияет на другую, и какие именно техники более эффективно воздействуют на партнеров. Анализ строится на результатах конкретной кампании, и не рассматривает всю систему промо-активности. В дополнение к этому, компании-производители все чаще отмечают, что хотели бы включить в программу взаимодействия новые варианты активности партнеров, однако их желания не находят отражения в традиционных механиках.

Главный недостаток существующих программ стимулирования сбыта заключается в том, что они никоим образом не влияют на углубление знаний посредников и закупщиков о ценностях конкретного бренда, его новинках и особенностях производства. Можно сказать, что клиенты имеют дело исключительно с конечным продуктом. И риск того, что конкурент начнет выпускать такой же продукт и предоставит не менее выгодные условия достаточно велика.

Повышение осведомленности о продукте стало новым направлением в программах лояльности для В2В сектора. Погружение в особенности продукта приводит к росту продаж, так как клиенты становятся не только более компетентными в отношении особенностей товара, но и постепенно берут на себя роль так называемых «адвокатов» конкретного бренда. Это, в свою очередь, выделяет производителя на фоне конкурентов и дает ему сильное преимущество.

Стремление к расширению объемов партнерства и углублению осведомленности клиентов о конечном продукте привели к появлению в современных В2В программах лояльности двух новых элементов:

• Непрерывность и прозрачность

Партнеры должны понимать, что именно они должны делать для того чтобы оставаться активными участниками программы, и каким образом они могут получать максимальные преимущества на протяжении продолжительного периода времени.

• Увеличение числа точек взаимодействия

Производитель и ритейлер могут быть полезны друг другу не только в контексте SKU и получаемых бонусов. Так, бренд может получать информацию о конечных потребителях, а ритейлер, в свою очередь, может оперативно получать данные о его предложениях, новинках, обновлениях каталога, и использовать их для оптимизации ассортимента. И то, и другое возможно за счет создания особой коммуникационной среды, центр которой - в активностях, которые в определенном смысле лежат «над торговлей».

И главный вопрос: как заставить поставщика активно участвовать в жизни такой платформы?

Как это реализовать? – кейс

Американская мультинациональная компания, в процессах которой заняты более 90 000 сотрудников со всего мира, искала новый способ прямого взаимодействия с ритейлерами и оптовыми покупателями. Зная, что партнеры активно закупают подобные продукты и у других производителей, компания хотела усилить вовлечение закупщиков, а также повысить узнаваемость бренда и лояльность клиентов.

Задача была непростая – найти новый формат диалога с посредниками и оптовыми покупателями в виде предоставления им понятного и интересного контента. Компания запустила новый сайт и хотела сделать так, чтобы партнеры чаще заходили на его страницы и регулярно принимали участие в активностях, способствующих повышению узнаваемости бренда и четкому пониманию его ценностей и преимуществ на фоне конкурентов.

Было не просто найти надежного поставщика решения, чья программа лояльности и вовлечения поможет автоматизировать маркетинговые активности и построить эффективную и, что немаловажно, оригинальную концепцию.

Задача большинства компаний, работающих в сфере b2b, - не просто продать товар, а заинтересовать клиента в постоянной и эффективной реализации Вашей продукции. В предлагаемой Вашему вниманию статье рассказывается об опыте компаний и руководителей, успешно достигших этой цели.

Опыт практика

Мы разработали системное решение, которое будет эффективно в течение многих лет

Дмитрий Мазурин Коммерческий директор представительства компании BWT в России, Москва

Около пяти лет назад я работал на предприятии по производству насосного оборудования для бытовых и промышленных нужд. Наша продукция делала жизнь людей проще и приятнее, технические процессы - эффективнее, а окружающую среду - здоровее. Мы хотели, чтобы всем в России наша продукция была доступна, а для ее успешного и повсеместного продвижения требовалась развитая сеть дилеров, лояльных бренду.

Чтобы осуществить амбициозные планы, мы задумались о разработке программы лояльности для дистрибьюторов. Для нас было особенно важно, чтобы эта программа действовала на протяжении нескольких лет.

Суть программы

Наш замысел состоял в том, чтобы создать систему управления продвижением бренда (через продукт), объединяющую производителя и региональную дилерскую сеть. Для этого нужно было разработать единый с дилерами маркетинговый план (предусмотрев ежегодную оценку результатов и корректировку маркетинговых мероприятий), бюджет, единый стиль, а также систему отбора участников программы и дифференцированный подход в определении долей оплаты той или иной акции. При этом для всех сторон перспектива должна была быть абсолютно понятной, а выгода - очевидной.

Как работала программа

Этап 1 (июль-август). Региональные дилеры проанализировали рыночную конъюнктуру, эффективность маркетинговых инструментов, которые использовались в первом полугодии; на основе этих данных они подготовили черновик маркетингового плана на следующий год. В плане они расписали тактические идеи развития бренда с учетом региональных особенностей.

Этап 2 (сентябрь). Рекламное агентство получило маркетинговые планы всех региональных дилеров компании и выбрало оптимальные способы продвижения продукции в следующем году. И для агентства, и для дилеров выгода была очевидна. Агентство получало годовой объем заказов в регионе, а дилер избавлялся от необходимости держать в штате маркетологов (всю работу взяло на себя агентство); ему достаточно было просто сформулировать идеи, а агентство уже конкретизировало их в виде маркетингового плана. В результате появился единый региональный маркетинговый план для всех дилеров с полной калькуляцией затрат.

Этап 3 (октябрь). Производитель определил итоговый маркетинговый бюджет на следующий год и долевое участие в нем каждого из дилеров. Долевое участие дилера в затратах на продвижение (реклама в прессе и на щитах, на радио и телевидении, участие в выставках, семинарах) должно было составлять не меньше 50% по каждой акции. Расходование целевых средств мы контролировали по квартальной отчетности дилеров (они присылали платежки и акты приемки-сдачи работ). Особенно тщательно мы следили за бюджетом в начале реализации программы, так как многие дилеры продавали не только наш товар, но и продукцию конкурентов. Наш сотрудник проверял и утверждал каждый рекламный макет дилера, и только после этого мы оплачивали свою часть. Действовало правило: если рекламируется только наше оборудование, мы возмещаем 50% затрат. Если же в рекламе фигурирует оборудование других марок, наше долевое участие снижается кратно их количеству. В результате очень скоро дилеры стали продвигать только наше оборудование и бренд.

Оценка дилеров. Мы создали систему критериев с баллами (годовой оборот, опыт работы с нашей компанией, динамика затрат на маркетинговые предприятия, готовность продвигать новый продукт, сервис). По каждому из критериев дилеру начислялись баллы, и исходя из их суммы выводился коэффициент, определяющий максимальный уровень наших инвестиций в продвижение с участием именно этого дилера. Иногда мы были готовы вкладывать 10 тыс. евро в год, а иногда и 50 тыс. Конечно, при условии, что столько же инвестирует и сам дилер.

Результат

Первые два года ушли на шлифовку регламентов, процессов и документооборота. Эффект от внедрения программы оказался столь значительным, что удивил даже ее создателей. Вот некоторые цифры.

• Узнаваемость бренда в сегменте бытового оборудования за первые два года выросла с 23 до 52%.
• При среднегодовом росте оборота компании примерно на 30% (на тот момент) экономия затрат на продвижение составила в среднем те же 30% (сказался существенный вклад дилеров). В абсолютном выражении это миллионы рублей.
• За счет развитой дилерской сети компания ежегодно стала принимать участие в среднем в 80 региональных выставках. На первых порах эти мероприятия давали новой организации практически единственную возможность заявить о себе на местных рынках).
• Компания получила мощный аналитический инструмент, который позволил точно рассчитывать параметры программы на следующий год. Маркетинговые планы консолидировало одно агентство, а отчет об эффективности готовило другое. Мы специально пошли по этому пути, чтобы получить независимые оценки. Анализ разных мнений показывал, насколько эффективны та или иная акция и стратегия в целом. От того, что себя не оправдывало, мы отказывались.
• Партнеры заинтересовались новой идеей, она их захватила и объединила. Рутинный процесс продаж наполнился новыми эмоциями, стали возникать новые мысли, желание думать и придумывать (поголовный интерес дилеры стали проявлять в третий год после запуска программы).
• Дилеры консолидировались, обычный способ их конкурентной борьбы - демпинг - сменился поиском интересных идей, которые могли бы выделить партнера из общего списка.
• Доля продукции компании в портфелях дилеров существенно увеличилась (это без преувеличения можно назвать стратегической мини-целью любого производителя в работе с дилером).
• Даже небольшие региональные предприятия-дилеры почувствовали себя частью большой европейской компании.

Опыт практика

Мы стараемся не запускать бессмысленные акции

Анастасия Безкоровайная Директор департамента по работе с VIP-клиентами компании «Бюро переводов "АБЕ"», Москва

Программы лояльности направлены в первую очередь на удержание старых клиентов. Реализация такой программы в нашей компании позволяет сохранять от 15 до 20% заказчиков. Но, конечно, само по себе внедрение программы не может гарантировать роста продаж или увеличения объема заказов. Чтобы добиться таких результатов, при запуске программы надо быть уверенным, что Вы даете клиентам именно то, что им действительно необходимо. Перед разработкой программы мы тщательно проанализировали потребности клиентов и выяснили, что им нужны личные знаки внимания и узкоспециализированные акции; обнаружилось даже, что лояльность потребителей увеличивается, если они могут рассказать коллегам и знакомым о подрядчике что-то новое и интересное. Еще одно необходимое условие - доступность информации о программе лояльности.

Итак, что мы делаем в рамках такой программы?

Напоминаем о себе каждому клиенту

Чтобы не быть навязчивыми, но и не давать забыть о себе, мы используем график (его можно вести в любой программе, даже в Microsoft Excel; см. Таблицу 1 ). Поводом, позволяющим пообщаться с клиентом, может послужить что угодно: уточнение какого-то нюанса в работе, новости компании. Наш опыт показывает, что важно сохранять человеческие отношения, позитивный настрой; желательно упомянуть о чем-то, связанном непосредственно с клиентом.

В некоторых случаях можно ограничиться письмом, но телефонный звонок эффективнее. В нашей компании клиентам звонят все менеджеры (по графику), причем каждый общается с теми, кого он ведет. Иногда звонки делает и руководитель компании.

Хороший повод напомнить о себе и сделать клиенту приятное - праздники. В этом случае мы используем виртуальные открытки. Главное - тщательно выбирать их, обращая внимание на сюжет и стилистику. Если выбор будет верный, Ваши клиенты начнут пересылать открытку друзьям и знакомым (и Ваша компания получит бесплатную рекламу). Не бойтесь юмора: если «офисные» отношения сменяются человеческими - это замечательно.

Придумываем повод для скидки

Дисконтные акции - неотъемлемая часть программ лояльности. Мы используем как постоянные скидки (зависящие от объема заказа), так и регулярные скидочные программы. При запуске таких акций главное - хорошо продумать повод, механизм и цель, которую Вы хотите достичь. Мы стараемся не запускать бессмысленные кампании типа «5-процентная скидка в честь праздника». А вот какие акции мы провели недавно.

«Месяц именин». Эта акция проходила у нас до 1 августа 2010 года. Суть: каждый клиент (точнее говоря, работающий с нами сотрудник компании-клиента), именины которого приходились на месяц заказа, автоматически получал скидку. Все партнеры проверялись нашими менеджерами, но бывали случаи, когда клиенты сами обращали наше внимание на свои именины и узнавали подробности. В этом мероприятии мы делали акцент на вовлечении конкретного человека (в частности, сразу переходили на ты), переводе взаимоотношений с клиентами на другой уровень общения.

«Перспективный клиент». В рамках этой акции (она проходила в мае) мы предлагали новым клиентам подписать рамочный договор и давали скидку на первый же заказ. Идея состояла в переходе от разового заказа к долгосрочному сотрудничеству. Само по себе подписание ни к чему не обязывающего договора в обмен на скидку еще не гарантировало лояльности клиента, однако, получив качественные услуги за меньшие деньги, клиенты возвращались к нам вновь и вновь.

Таблица 1. Поддержка клиентов

Опыт практика

Иногда полезно сделать бонусную систему более простой, но жесткой

Алексей Филимонов Член совета директоров компании Digital Design, Санкт-Петербург

Мой опыт показывает, что если нефинансовые способы стимулирования дистрибьюторов должны быть разнообразными (партнер получает сверх ожидаемого положительную эмоциональную подпитку), то с финансовыми методами дело обстоит иначе. В некоторых случаях бывает полезно сделать бонусную систему проще, но жестче, чтобы дистрибьютор четко понимал, сколько он получает и сколько теряет в случае неэффективной деятельности. Ведь формирование лояльности заключается не только в том, чтобы гладить по голове - иногда необходимо и надавить.

Несколько лет назад я руководил филиалом одной крупной компании, производящей и продающей чай и кофе. У нас были случаи, когда ужесточение и упрощение системы мотивации давало значительный эффект. Например, для ряда оптовых клиентов я объединил все бонусы (за соблюдение рекомендованных цен, стабильность платежей, выполнение плана) в один. Сами эти бонусы были довольно малы (1-2% стоимости отгружаемой продукции), поэтому оптовые клиенты в определенный период могли пренебречь выполнением какой-то задачи. Поскольку у оптовиков свободные денежные средства ограниченны, они иногда предпочитали потерять бонус и вложить средства в продукцию другого производителя (пока, например, у него действуют дополнительные скидки). Когда же я объединил наши мелкие бонусы и поставил их в зависимость от ключевого показателя «выполнение плана продаж», клиентам стало что терять. В результате за два года объемы продаж у оптовых клиентов выросли на 80%, а сами продажи стали существенно более стабильными.

Хочу отметить еще два фактора, от которых сейчас все более зависит эффективность программ лояльности клиентов.

1 . Возрастает значимость информационных систем, так как повышение эффективности программ лояльности возможно в первую очередь на основе анализа статистических данных.

2. Становится все более важным такой фактор, как удобство и прозрачность взаимодействия сотрудников обеих компаний (дистрибьютора и производителя). Я называю это сервисным подходом. Лояльность существует не только на уровне организаций, но и - прежде всего! - на уровне взаимодействующих сотрудников. Такой подход к работе подразумевает, что производитель делает информацию более доступной для партнеров, бизнес-процессы - более прозрачными и понятными, увеличивает вовлеченность дистрибьютора в свою деятельность. Ведь на самом деле партнерам крайне важно ощущать близость к производителю: они хотят знать, что происходит с их заявками, доносить мнение о продукции и ее продвижении до отдела маркетинга, получать подробные аналитические данные о своих продажах и выборочные - о работе других дистрибьюторов. Сегодня благодаря информационным технологиям появилась возможность без особых усилий предоставлять эту информацию дистрибьюторам.

Экспертное мнение

Особенности программ лояльности в сфере b2b

В сфере b2b, в отличие от b2c, не может быть количественной категории «масса», когда потребитель продукта 1 - кто угодно. Возможны только целевые группы разной численности и единичные клиенты. А именно:

• большая группа (от всей массы клиентов отсекаются сегменты, например, по принципу «дорого»);
• малая группа (от всей массы потребителей отсекаются клиенты по двум критериям, например «цена» и «специфика»);
• единицы (у компании в принципе может быть только определенное количество клиентов, и ни одним больше).

Еще одна специфическая черта программ лояльности в сфере b2b в том, что ценовая категория отражает не цену единицы продукта, а сумму сделки. Например, дорогой товар может продаваться маленькой партией и сделка попадает в нижнюю или нижне-среднюю категорию.

В сегменте b2b программа лояльности гораздо чаще носит локальный или даже приватный характер, так как у компании может быть очень мало клиентов, но каждый из них ценен и к каждому нужен индивидуальный подход. Существует распространенное мнение: единственное, что имеет смысл в этой сфере, - информационная нагрузка, так как клиенты b2b ищут именно информацию. Но практика показывает, что все не так однозначно. Да, в сфере b2b меньше места креативному подходу и игре. Но люди везде остаются людьми - воспринимают сведения на логическом, понятийном и эмоциональном уровне. Если использовать все возможности, то и эффект будет другой. Надо действовать осторожно, но творчески (см. Таблицу 2 ).

Таблица 2. Как выбрать прием для повышения лояльности клиентов в сфере b2b

Вы получили первый заказ от нового клиента, и вот возникает вопрос, а как его удержать? Как сделать сотрудничество долгосрочным и взаимовыгодным? Я не буду рассматривать такие популярные законные методы достижения лояльности, как скидки и бонусы, а также сомнительные способы в виде личных подарков и откатов. Попробуем разобраться, как добиться лояльности правильной организацией отношений.

1. Ищите заинтересованных людей . Прежде всего, стоит понять одну очень простую вещь — в b2b нет никакой лояльной вам компании — всегда есть только лояльные к вам люди — сотрудники компании клиента. И это очень важно, потому что все ваши скидки и подарки могут проходить мимо цели. Вы общаетесь с руководством, в то время, как сотрудник заказчика недовольны вашими сотрудниками. Вы общаетесь с сотрудниками заказчика, в то время как руководство плохо понимает, почему на вашу компанию тратится столько денег. И то и другое может вызвать проблемы в отношениях.

2. Сдерживайте обещания. Наверное, самое важное в отношениях с клиентом регулярно сдерживать собственные обещания. Собственно сотруднику, который звонит в тех. поддержку не важно, какое время ликвидации инцидента записано в SLA. Конечно, ему нужен ответ: «Уже!», но он внутренне готов на: «Через 2 часа». Не пытайтесь приукрасить свои действия под нажимом клиента — не надо обещать исправить все через 30 минут, потом еще через 30 минут и т.д. — клиент запомнит, что вы не способны выполнять собственные обещания. И, кстати, SLA — это тоже документ с вашими обещаниями.

Еще важнее честность в проектной работе. Если что-то должно быть сделано сегодня, необходимо это сделать сегодня, или как минимум предупредить клиента о клиента о том, что по объективным причинам это может быть сделано только завтра? Завтра это реальный срок для вас?

3. Гарантируйте качество и стабильность. При длительном сотрудничестве клиент ожидает одинаково высокий уровень качества на всех этапах работы. Если с ним сегодня работал ваш лучший специалист, то завтра он ожидает, что ваш сервис будет не хуже. Более того, высокий уровень качества — это в ваших интересах. Убедившись, что вне зависимости от степени контроля, вы делаете свою работу качественно, клиент в итоге будет менее требователен к вашей работе.

4. Устанавливайте отношения. Вы знаете кто ваш заказчик? Ключевой фигурой в ваших отношениях с компанией с заказчиком является тот человек, который лично заинтересован в том, что вы делаете — это может быть ваш аккаунт-менеджер, директор компании, начальник ИТ-службы и т.д. Присмотритесь к тем с кем вы и ваши сотрудники общаетесь чаще всего. Что вы знаете об этих людях? Пообщайтесь с ними неформально. Да, да! Спросите о погоде, о детях и т.п. расскажите подходящий анекдот… Найдите и их в facebook, вконтакте или в одноклассниках. Их там нет? — Отправьте им приглашение. Поздравьте с праздниками. Новый год —отличный повод, написать личное поздравление, но еще лучше подойдет день рожденья — вот зачем вам нужна социальная сеть.

5. Превосходите ожидания. Соответствовать требованиям необходимо, но не достаточно. Будьте проактивны. Вы знаете о том, что может вызвать потенциальную неисправность — устраните проблему. Проведите профилактику. Вы видите эффективное решение, которое позволит снизить затраты и снимет головную боль клиента — предложите. Что-то из этого может быть хорошим pr-ходом для вас, что-то отличный повод для повторной продажи. Однако не увлекайтесь этим — помните, прежде всего, стабильность и выполнение обещаний.

Тест на лояльность

• Кто пользуется вашим продуктом/услугой у заказчика?
• В чем выгода от вашей деятельности на всех уровнях компании-заказчика?
• Знает ли руководство компании заказчика про вас и про то, какую проблему вы решаете?
• Почему руководителю ИТ-службы выгодно работать именно с вами?
• Почему аккаунт-менеджеру комфортно работать с вами?
• Какую проблему сотрудников вы решаете?

У больших компаний есть еще несколько популярных способов увеличения лояльности клиентов: приглашение на конференции в качестве докладчиков, приглашение на зарубежные конференции в качестве докладчиков и участников, публикация интервью и историй успеха в прессе, и.т.п. Возможно, вы не проводите зарубежной конференции, но пригласить клиента выступить на своем мероприятии или написать статью о вашем успешном проекте вы вполне можете.

Комментарии (7)

Рубинштейн Кирилл , 14 сентября 2010, 18:12

Пожалуй, самое важное из заметке -- это то, что лояльность не у компаний, а у конкретных людей. Важно правильно понимать, кто принимает решение по работе с вами + тех людей, к мнению которых он прислушивается. Вот на них и нужно все усилия направить (с точки зрения повышения лояльности). Про качество и стабильность, пожалуй, скажу немного по другому. Клиенту важно знать, что в ИТ-компании есть человек, который на вашей стороне -- ПМ проекта. И заказчик должен понимать, что этот человек контролирует ситуацию и оповещает обо всех возможных проблемах заранее. Т.е. если намечается факап -- сообщать об этом не по факту, а заранее. И, конечно, названного во второй раз срока нужно придерживаться. Да и вообще факапов частых избегать:). Просто сделать просрочку -- не всегда страшно, если вы узнали об этом заранее, предупредили клиента и смогли исправить по второму обещанию сделать все точно в срок. Постоянные просрочки, конечно же, очень большое зло. Речь о случайных. И ни в коем случае нельзя превосходить ожидания! К хорошему быстро привыкают, и если в какой-то раз превзойти ожидания уже не получится -- это будет воспринято как фейл. Хотя вы работали вполне себе по в рамках договора (юридически то все будет гладко, а вот осадочек останется). Иногда, когда у заказчика горят сроки и нужно сделать что-то быстрее, чем договаривались -- можно поднатужиться. При этом, явно сообщить клиенту, что для этого мы сильно поднатужимся, но так как мы вас любим -- то сделаем. Но это не относится к термину "превосходить ожидания". И, самое главное -- общение, общение и ещё раз общение. Если все ваше общение с клиентом сводиться к деловой формализованной переписке в рамках проекта, а встречаются с ним только инженеры, которые выехали починить неисправность -- то все плохо.

В рамках комплексного плана передо мной была поставлена задача формирования программы лояльности по одному из направлений b2b продаж компании.

Я стал искать и анализировать тот скромный опыт, те скромные примеры, которые применялись в российском промышленном маркетинге для повышения лояльности к бренду и к продукту. Я постарался собрать основные моменты, структурировать, и, собственно, представить их здесь в небольшой статье.

И так, для начала, общий момент – ликбез. Программа лояльности , что это такое?

П рограмма лояльности – это совокупность маркетинговых мероприятий, направленных на удержание, либо увеличение объема продаж продукта/услуги существующим клиентам и продвижение корпоративных ценностей компании на рынке.

В идится важным провести грань между понятиями лояльности и удовлетворенности . Я понимаю термин «удовлетворенность » в качестве чувства, эмоционального состояния потребителя , вызванного опытом взаимодействия с организацией. В свою очередь лояльность – это отношение потребителя, базирующееся на предыдущем опыте взаимодействия с организацией и характеризующееся уровнем удовлетворенности от этого взаимодействия. Таким образом, получается, что уровень лояльности потребителя определяется и базируется на чувстве удовлетворенности .

С чего начинается создание программы лояльности для промышленного (b2b) рынка ? Правильно, с постановки цели.

К лассификация целей, которые обычно ставятся при формировании программы лояльности в b2b маркетинге , здесь все просто, для большинства компаний — это:

Удержание старых клиентов;

Увеличение объема продаж.

О тмечу, что в большинстве случаев специалисты по маркетингу инициируют создание программ лояльности для тех групп товаров, которые находятся на этапе зрелости своего жизненного цикла. Все это конечно бла-бла-бла, но осознать, с чем работать и для чего, конечно же, необходимо.

В торой этап – определение инструментов, с помощью которых будет производиться воздействие на клиентов:

Дисконтные системы скидок

Индивидуальные системы скидок

Бонусные системы для дистрибьюторов

Стимуляция прозрачности взаимоотношений (к примеру, объяснить, что входит стоимость товара, раскрыть ценообразование)

Личностные взаимоотношения (персональные скидки, поздравления с праздниками, подарки)

Бесплатные обучения, семинары по продукту

П редставленные инструменты – это та выжимка из кейсов и описанных опытов, которые я встретил на практике.

П о сути, на данном этапе идет разделение направленности программ лояльности – часть из них направлена на стимулирование дистрибьюторов, посредников и ритейлоров, часть на стимулирование конечного потребителя продукта – менеджера по закупкам, главного инженера и пр.

В ыводы и основные идеи: посредников необходимо заинтересовать, повесить им мифическую «морковку» из бонусов, конечных потребителей – не обмануть, не подвести и максимально приблизиться к тем ожиданиям, которые они на нас возлагают. Кроме всего прочего, другого ключа к двери конечного потребителя под названием «лояльность», кроме как личностные взаимоотношения в b2b маркетинге , наверное, нет. В рамках этого одним из инструментов формирования лояльности конечного потребителя на b2b рынке является CRM-система, позволяющая «запомнить» все предыдущие пожелания и прихоти потребителя, предугадать возникающую потребность и вовремя предложить свой продукт.

С вои соображения и находки в этой области буду публиковать здесь, начало положено.

Н а сайте : b2b рынок, b2b маркетинг, анализ рынка b2b.